За какво мислите в момента, в който четете това? Според Нобеловия лауреат Даниел Канеман през главата на средностатистическия човек на ден минават около 20 000 мисли. 20 000! За каква част от тях обаче можем да сме съзнателни и да наблюдаваме, за да можем съответни и да променим ако решим?
Всъщност процесите на индивидуално човешко ниво и тези на организационно не се различават особено. Организациите също “мислят” и също не успяват да са съзнателни за по-голяма част от мисловните си модели. Именно тези модели определят посоката им на развитие, решенията, корпоративната им култура и начинът, по който се справят с предизвикателствата на динамичната бизнес реалност.
Какво ще рече “организацията да мисли” и което е по-интересно - какво влошава качеството на мисленето ѝ много често? Ако темата ви звучи твърде абстрактно, нека дадем пример по-конкретно с мисленето на хората в организацията и в частност - на лидерите.
Неоспорим факт е, че начинът на мислене определя решенията, действията, резултатите и успеха ни. Съответно начинът на мислене на лидерите в една корпоративна организация определя нейната посока и успех. Вдъхновени от работата на Даниел Канеман и редица други изследователи на мисловните модели като Карол Дуек, Ашли Бюканън, Боб Проктър и др, ви предлагаме няколко ценни насоки как да подобрите качеството на мисленето си като бизнес лидер.
1. Приемете комплексността на ситуацията
Хората сме склонни да опростяваме всичко, да търсим лесни и бързи решения и да не навлизаме дълбоко в детайли, защото това ни отнема много време. В настоящата бизнес реалност обаче не можем да си позволим да се плъзгаме по повърхността повече и да пренебрегваме комплексните проблеми, пред които сме изправени. Необходимо е да развием уменията си да мислим сложно и да изграждаме мисловни конструкции от множество елементи, които са взаимосвързани. С други думи - да мислим системно. На базата на анализ на тази сложност можем чувствително да подобрим и решенията си. Например в ситуация на организационна промяна, вместо да скочим към първия най-лесен и очевиден отговор, е добре да отделим нужното време и да изследваме какво точно се променя и кои са вътрешните и външни заинтересовани лица. Важно е да отчетем какви биха били съпротивите, които хората имат срещу подобна промяна и да се постараем да ги адресираме преди да е твърде късно и сме загубили доверието и ангажираността им. За целта се налага да забавим темпото за момент и да се съсредоточим в детайлите и взаимовръзките на множество елементи.
2. Изградете навик да се чувствате комфортно с неизвестното
По същата причина като в т.1 - хората не обичаме дълго време да нямаме решение на даден проблем. Мозъкът ни изразходва твърде много енергия ако трябва дълго време да остави някакъв казус без отговор. В сложните и динамични процеси на съвремието обаче, рядко ще имаме лукса да знаем с точност какво предстои и как да се подготвим, за да реагираме адекватно. И това е напълно нормално. Все повече се скъсява хоризонта на предвиждане на събитията и затова е време да изградим менталната стабилност да работим с неизвестното и да не се поддаваме на изкушението да скачаме в решения само и само, за да си осигурим комфорт. Новият комфорт на успешните лидери се крие в това да се почувстват спокойни пред лицето на неизвестното. Това съвсем не означава да се откажат от визионерството и погледа далеч напред в бъдещето. По-скоро нюансът тук се състои в това да не позволим сложните ситуации, изпълнени с неизвестни, да блокират мисленето и действията ни.
3. Мислене, ориентирано към решения
Представете си организация, състояща се предимно от мрънкащи и негативно настроени хора, които постоянно обръщат внимание на пречките пред постигането на целите си и всяка трудност се превръща в тема на разговор с минорно звучене, който се носи като мрачна мъгла из коридорите на офиса. Ако това ви звучи твърде познато, то вероятно е, защото голяма част от компаниите все още толерират подобно поведение и вие може би също сте част от такава организация. В условия на силно съревнование и все повече отворен достъп до пазари, конкурентното предимство на организациите все повече се съсредоточава основно в хората и техния творчески капацитет да намират иновативни решения бързо. Затова е важно лидерите в организациите да стимулират първо в себе си, а след това и в екипите си, мислене, което е ориентирано към решения, и да проявяват ниска толерантност към мрънкане и негативизъм. Мозъкът ни е верен слуга, когато знаем как да влияем на процесите в него. Един от ключовите процеси е управлението на вниманието. Ако сега чуете “Не мислете за розов слон” - то вероятно близо 100% от вас са си представили розов слон моментално. На същия принцип ако чуете въпрос “Какво е най-доброто решение, което можем да предложим на този проблем?” - автоматично вниманието ви ще се насочи към потенциалните решения. Силните въпроси, които насочват вниманието на служителите към решения, са един от най-ценните лидерски инструменти за справяне с негативизма и бързо генериране на иновации и напредък.
4. Отвореност да се променяме
Обикновено на ръководни постове се назначават хора с богат опит, увереност и знания, които са способни да доведат екипа и компанията до поставените стратегически цели. Често обаче този богат опит и знания се превръщат и в един от най-силните фактори, които блокират качественото мислене на лидерите. Постоянно се изправяме пред нови ситуации, в които старите решения и опит просто не са релевантни. Налага се да приемем, че сега повече от всякога се нуждаем от лидери, които са готови постоянно да учат и да бъдат отворени към идеята да променят възгледите си, стила си на ръководене и в крайна сметка да разкрият нова увереност в себе си. В Дзен будизма съществува концепцията за Shoshin или “beginner’s mind” - състояние на пълна отвореност и непредубеденост при изучаване на нещо дори когато вече сме много напреднали в материята. Подобна нагласа е изключително ценна в бизнес средата в момента, тъй като новите предизвикателства изискват нов подход, нова парадигма и не би следвало да разчитаме безрезервно само да предишния си опит и знания. Лидерите на бъдещето се променят и развиват постоянно с темповете, които бизнесът изисква.
5. Осъзнатост за собствените мисловни модели
За да се върнем към началото на статията - ако на ден през главата ни минават над 20 000 мисли, звучи невероятно да можем да осъзнаем и наблюдаваме съществена част от тях. Това, което можем да направим обаче, е да отделим време да анализираме решенията си и откъде идват. Всички наши нагласи, ценности и вярвания определят как подхождаме към предизвикателствата в ежедневната ни работа. Няма прост начин да разберем какви са подсъзнателните ни мисловни модели, но можем да започнем себерефлексията в тази посока с няколко забавни теста. Вижте видеото и преценете кой е вашият преобладаващ мироглед:
Fixed or Growth Mindset
Освен Fixed и Growth mindset, съществуват теории за мироглед на изобилието, на взаимната полза, на иновациите и тн, за които ще споделим в следващия материал.
Безспорно имаме много голямо поле за развитие като хора и лидери в организациите си, но най-хубаво е, че нашето индивидуално осъзнаване ще доведе до позитивна промяна в екипите, от които сме част, а в последствие и в цялата организация. Да имаме такова позитивно влияние върху непосредствената среда, която ни заобикаля, звучи вдъхновяващо и със сигурност носи удовлетворение. Очаквайте скоро продължение по темата, в което ще видим как мисловните модели могат да се променят, благодарение на свойството “невропластичност” на мозъка ни.
Aвтор: Карина Карагаева
Карина Карагаева е сертифициран корпоративен треньор от Института за мениджмънт и стратегия, Даунингтаун, САЩ и съосновател на Human Business Studio. Нейният опит в професионалното обучение включва работа за компании като IBM, Apple Inc., Xerox, Raiffeisenbank, ABB, VMware, Concentrix. Определя себе си като "Mindset designer" и работата ѝ е посветена на изследване как мисловните модели на хората определят посоката и успеха на бизнес организациите.
