Елена Ватрачка е част от Schneider Electric от 12 години. Започва като мениджър “Човешки ресурси” в търговския офис на SE за България, Албания, Северна Maкедoния и Косово. След 3 години на тази позиция, тя оглавява HR отдела във фабриката на компанията в Радиново, a oт 2020 г. отговаря за цялата територия. Ето какво ни разказа тя за рубриката “Генератори на промяната:
Г-жо Ватрачка, какви са основните предизвикателства за един мениджър „Човешки ресурси“ на голяма компания, при сегашните пазарни условия?
Работните позиции в наши дни преживяват динамика, на каквато не сме били свидетели по-рано. Това, което ни се налага постоянно да правим, е един своеобразен HR-криейтив: да формулираме нови зони и дейности и да конкретизираме задълженията и целите в тях. Да определяме нужните компетенции, така че да ги търсим на пазара на труда, но и да ги развиваме вътрешно; да адаптираме стандартни оргaнизационни структури и постоянно да търсим най-добрата пресечна точка между бизнес нужди и налични възможности. Както служителите стават все по-гъвкави, и ние очакваме това от тях, така трябва да бъдем гъвкави и ние. Към днешна дата разликата не е в това какво правим, а колко често го правим, и в това, че всъщност сме в непрекъснат процес на промяна и адаптиране.
Колко важен е работодателският бранд на една компания? Какви са основните принципи, на които се развива работодателската марка на Schneider Electric?
Работодателската марка е ключова за цялостния имидж на компанията. Представете си, че марка, която обичате, стане известна с лоша работодателска практика. Едва ли ще харесвате продуктите така, както преди, нали така? Ето защо ние се стремим да развиваме публичния си образ симетрично - да показваме ползите от нашите продукти и системи, да бъдем отговорен корпоративен гражданин, но и да повдигаме завесата на вътрешния ни живот - да разкажем как се работи при нас и какво е водещото при формирането на нашите колективи. Състезанието за служители ще продължи да бъде все по-сериозно и компаниите трябва да са готови да пуснат настоящите и бъдещи кандидати малко по-навътре в компанията, преди още да са станали част от нея. Изборите на служителите отдавна вече не циркулират около офертата и позицията. Все повече кандидатите избират съдържанието и съвпадението на ценности и възможности. Колкото повече доверие се изгради предварително, толкова по-гладки и взаимни са отношенията.
Как компанията се грижи за кариерното развитие на своите служители?
Огромна компания като нашата отдавна има много богато портфолио от инструменти за управление на кариерата. То включва обучения, обратна връзка, подкрепа и доста развит вътрешен пазар на труда, богат на различни възможности. Това са инструменти, достъпни за всеки, който е част от нашия екип. В момента сме се фокусирали върху това да осветим полето от възможности и да се адаптираме към самия служител - какво в момента работи за него, на базата на професионалния етап, в който се намира, но и в личен план. Разбираме кариерата като съвкупност от избори, които разширяват уменията, обхвата и конкурентноспособността на служителя. Не разглеждаме кариерното развитие непременно като вектор (в една логична посока), а като движения в различни посоки.
Още: Димитър Манков и творческите предизвикателства на автоматизацията
Още: Найден Хинков и бъдещето на енергийния мениджмънт
Каква е вашата “рецепта” за изграждане на екипи и мотивиране на хора?
Основа на връзката ни с нашите служители са равнопоставените отношения. В начина на управление на компанията е видимо зачитането на нуждите на служителите и демонстриране на грижа към човека. Това помага за създаването на доверие и диалог. Вярвам, че това е страхотна основа за мотивация. А това, че компанията инвестира в иновации, и дава възможност да участваме в нови проекти, да разширяваме компетенциите си, както и да имаме достъп до сериозно ноу-хау, задава сериозно темпо и създава чувство на гордост, че играеш за „А-отбор“.
По какъв начин многобройните кризи, през които преминаваме променят ролята на човешките ресурси?
Естествено кризите създават голямо количество оперативна работа, но истината е, че те направиха HR функцията по-важна, особено за далновидните бизнеси. Стрaтегическото партньорство между HR и бизнес лидерите води до правилно разгръщане на политиките на компанията и изграждането на силен екип, независим от ежедневните сътресения в средата. Освен административна тежест, кризите ни донесоха и поле за развитие на диалога с хората и на партньорството ни с тях в трудните моменти.
Как се променят нагласите на хората на пазара на труда и какви са успешните кадрови политики на една компания в тези условия?
Важно е служителите да осъзнават собствената си роля в кариерното развитие. Да поемеш инициатива; да потърсиш оценка и препоръка; да изкажеш без страх и самоподценяване амбициите си, за да можеш да получиш насоки и шанс - това е задължителен елемент от дългосрочния успех. В България се среща една култура на прекалено дългото чакане, на преотстъпване на собствената инициатива към прекия мениджър. Искаме да поощрим хората си да преодолеят тази бариера и виждаме, че бурните промени напоследък всъщност помагат точно в тази посока. Разбира се, не твърдя, че всеки който е вдигнал ръка за развитие, е получил възможност веднага. Но постоянството (включително да използваш отказите и негативната обратна връзка) и целенасочената работа се отплащат и в последните години имаме много примери за това.
Как виждате бъдещето на HR като професия?
В наши дни редица дейности в бизнеса може да бъдат автоматизирани. Към тях се числят множество процедурни и повтаряеми операции, свързани с администрирането на персонал. Това, с което професионалистите ще бъдат все по-ценни, е умението за водене на диалог и за разбиране на нуждите на хората, както и на нуждите на бизнеса. Това важи и за посредничеството, което е необходимо, за да може тези нужди и очаквания да се срещнат по най-добрия начин. Това е голямата стойност на професионалиста в човешките ресурси, и тя ще става все по-ценна.
Как бихте искали да се променят човешките ресурси и пазарът на труда в България през следващите 10 години?
Искрената ми надежда е бизнесът да помогне за това да не се отвори много голяма ножица между ядрата от висококвалифицирани специалисти и останалия персонал в по-големите колективи. Нуждата от все повече квалификация е несъмнена и вярвам, че България има добра основа и достатъчни традиции, а и амбиции, за да бъде в крак с динамичните промени в света. Самите ние работим по много начини за това квалификацията и знанията да се повишават в нашата екосистема от бизнеси и контакти. Достъпът до образование и инициативи за повишаване на компетенциите са в основата на нашата локална програма за устойчивост. Това са, от една страна, усилия, насочени навътре - обучения, програми за повишаване на дигиталните умения на всички служители, работа по проекти в програмата “Умна фабрика” и в нашата “Индустриална академия”, която тази година става на 4 години. С местните общности работим в посока достъп до образование на отпадащи ученици, дуални форми на обучение в професионални гимназии и работа с университети за създаване на повече възможности за младите специалисти.
Какво ви мотивира във вашата работа? Кои са любимите ви аспекти от нея?
Намирането на точния човек за точното място, и установяването на плодотворно сътрудничество между човек и компания са “черешката” на нашата работа. С много мотивация ни зарежда и работата с най-младите, които идват на най-новите ни позиции. Това са позиции, които буквално измисляме, и на които вдъхваме живот за първи път чрез тези младежи - това дава съвсем ново измерение на професията ни. Стараем се да работим със същия хъс и при управлението на „зрелите кариери“, на специалистите с огромно знание и опит, като по този начин създаваме приемственост и отличителна култура в компанията. Динамиката и работата на толкова различни нива ни държат „будни“, позволяват да разгърнем въображението си и да имаме значим принос.
